بنابراین تصمیم در ارتباط با تمام موضوعاتی است که تا حال درباره‌ی آن بحث کرده‌ایم؛ یعنی: کنترل، تغییر، طراحی شغل، انگیزش.
کاملاً مسجّل است که فرهنگ، بر تصمیم‌گیری ما و سازمان ما تأثیر دارد. در این بخش سه نوع تصمیم‌گیری را مورد بحث قرار می‌دهیم:
1- تصمیم‌گیری در وضعیت عدم اطمینان، هرچه عدم اطمینان بیشتر باشد، تصمیم‌گیری دشوارتر می‌شود؛
2- گذشت زمان تصمیم‌گیری را مشکل‌تر می‌کند. مسائلی که در زمانی طولانی به‌وجود می‌آیند، مشکل‌تر از مسائلی است که در کوتاه‌مدت ایجاد شده‌اند؛
3- تصمیم‌گیری افرادی که منافع مشترک یا متضاد با هم دارند. ضمن اینکه افراد از نظر فرهنگی نیز می‌توانند متفاوت باشند.
ما می‌توانیم برای تصمیم‌گیری صحیح درباره‌ی مشکلات، آنها را طبقه‌بندی کنیم. ابتدا باید ببینیم آیا عدم قطعیت راجع به اهداف و امکانات وجود دارد یا خیر. اگر عدم قطعیتی وجود نداشت، وضعیت ساده بوده و راحت‌تر می‌توان تصمیم گرفت؛ اما در صورت عدم قطعیت و عدم اطمینان، کار مقداری مشکل می‌شود و بایستی با توجه به افراد (و سازمان‌ها) راهبردهای متفاوتی اتخاذ کرد.
این راهبردها می‌توانند موارد زیر باشند:
1- حداکثرسازی رضایت‌مندی؛
2- انتخاب ضمنی؛
3- شهود؛
4- امور یکنواخت و روزمره؛
5- مصالحه یا توافق جمعی؛
6- پیشرفت‌گرایی؛
7- روش دلفی (پرسشنامه‌ای)؛
8- استدلال و جدل (دیالکتیک).
با اینکه استراتژی‌های یاد‌شده تا حدودی برمبنای عدم قطعیت قرار دارند، در عین‌حال با شیوه‌های تصمیم‌گیری، همانند: «تحلیلی–دستوری» یا «مفهومی-رفتاری» همراه‌اند. فرهنگ از طریق شیوه‌های تحلیلی‌تر یا شهودی‌تر، بر فرآیند تصمیم‌گیری اثر می‌گذارد.
2- فرهنگ‌ها و رفتار گروهی
گروه‌ها در سازمان‌ها معمولاً بر اساس شغل، دانش و رتبه، تشکیل شده و انسجام می‌یابند. علاوه‌براین، افراد با توجه به ویژگی‌های ذاتی خود به گروه‌ها می‌پیوندند. این ویژگی‌ها مثلاً می‌تواند در جنگنده و سرسخت بودن، حامی نیرومند و صمیمی بودن، اعتمادبه‌نفس داشتن، خلاصه گردد. معمولاً افراد تمایل دارند، در هنگام روبهروشدن با اوقات سخت، نقاط قوّت خود را به‌حداکثر برسانند. نقاط قوّت، اگر به حد افراط برسند می‌توانند تبدیل به نقاط ضعف شوند؛ مانند: تکبر؛ خودبینی (در نزاع)؛ ساده‌لوحی (در کمک‌کردن) و عدم احساس (در تحلیل مسائل و مشکلات).
بنابراین، با اختلاط رفتار فردی، می‌شود در انتظار تقویت یا تخریب کار گروهی بود. اگر رفتار به‌اندازه‌ی کافی اثربخش باشد نقاط قوّت حفظ خواهند شد. احساس بد می‌تواند در گروهی که در آنها نزاع شکل گرفته، گسترش یابد و مشکلاتی را به‌وجود بیاورد. مجموع این نقاط قوّت و ضعف، هم روی عملکرد گروه تأثیر می‌گذارد و هم روی پویایی آن. رفتار افراد را در چهار گروه می‌توان تقسیم‌بندی نمود:
1- فرد احساساتی و مشاهده‌گر، کسی است که ترجیح می‌دهد، رفتار افراد را مشاهده و احساس کند و با مشکلات واقعی در محیط‌های پرخطر مقابله کند.
2- فردی که قوه‌ی ادراک و احساسات را ترجیح می‌دهد و مایل است به دیگران کمک کند اما از تضاد و تعارض متنفر است.
3- فردی که مایل است در محیط امن قضاوت کرده، به جزئیات توجه نماید و همه چیز را از قبل برنامه‌ریزی نماید.
4- فرد فهیم و متفکر که ترجیح می‌دهد دارای استقلال داخلی بوده و عقیده و هدفش مورد احترام باشد.
اولین چرخه‌ی تحول هر گروه می‌تواند به‌طور معمول از شکل‌گیری، درگیری ایجاد هنجارها و نُرم‌ها و بالاخره اجرا، تشکیل گردد.
در هنگام شکل‌گیری یک گروه، اعضا مؤدب هستند. زمان برای برانداز‌کردن یکدیگر صرف می‌کنند. افرادی پیدا می‌شوند که از وابستگی به این شکل متنفرند و احتمالاً شروع به مخالفت کرده و به‌این‌ترتیب، مرحله‌ی شکل‌گیری به درگیری تبدیل می‌شود. درگیری یک مرحله‌ی «تقابل-وابستگی» است که گروه در آن به‌نحوی رفتار می‌کند که گویی می‌خواهد از دست رهبری نجات یابد. اگر چالش و رقابت از سوی نزاع کنندگان خیلی شدید شود، کمک‌کننده‌ها ممکن است وارد عمل شوند و برای مقابله با رفتار ایجاد‌شده، گروه را تحت فشار قرار دهند.
البته، این بدان معنی نیست که همه‌ی اعضا عملاً وارد این جریان می‌شوند، بلکه تعدادی ممکن است از حضور در آن زمان خودداری نمایند و صحنه را ترک کنند. راه‌های زیادی برای اجتناب از روبهروشدن با این موارد وجود دارد. برخی گروه‌ها سرگردان هستند و هرگز به‌طرف هنجارسازی یا اجرا نمی‌روند. گروه طوری عمل می‌کند که انگار تلاش دسته‌جمعی خودش را برای رسیدن به یک تصمیم از دست داده‌است. اما تمایلی به رهبری فعلی ندارد. گروه، تنها به‌صورت تعدادی مذاکرات شخصی بین افراد در می‌آید. این وضع، به این دلیل که اعضا تصور می‌کنند در یک سطح نیمه‌آگاهی هستند، ادامه می‌یابد. گاهی‌اوقات در گروه‌هایی که عملکرد نامطلوبی دارند، حالات فردی اصلاً به‌کار برده نمی‌شود و گاهی هم در این مقوله زیاده‌روی می‌شود.
رفتار افراد به‌جای اتکا به واقعیات، متکی به خودگرایی است و بحث پنهان‌کاری، وظیفه‌ی گروه را مختل می‌کند.با توجه به این مطلب می‌توان در افراد تغییر رفتاری به‌وجود آورد؛ یعنی، آنها را از یک حالت خودآگاه به ناخودآگاه سوق داد.
در تصمیم‌گیری‌های عقلانی ضروری است که مسائل مورد علاقه‌ی اعضای گروه مورد بررسی قرار گیرد. وقتی اعضای گروه نشستی با هم دارند، خطراتی وجود دارد که باید به‌طور کلی یا جزیی مورد بحث قرار گیرد. البته راه‌حل‌هایی برای هر دو حالت ارائه می‌شود، ولی فرهنگ از طریق ترجیحات رقابتی و کار جمعی یا انفرادی روی رفتار گروه اثر می‌گذارد. رفتار رئیس گروه مخصوصاً در فرهنگ قدرت‌مدار بسیار مهم است. در‌حالی‌که در فرهنگ حمایتی، اعضای گروه در مسئولیت هدایت جلسات سهیم هستند. گروه وقتی مفید است که دارای هم‌افزایی باشد؛ یعنی، چیزی علاوه بر توان افراد به‌تنهایی، به‌دست آوَرَد.
3- فرهنگ‌ها، رهبری و مدیریت
رهبر، عمده‌ترین عامل در هر فعالیتی است و همیشه به‌عنوان الگو می‌تواند مطرح باشد. هیچ دلیلی وجود ندارد که فرد به‌عنوان رهبر شناخته شود تا دیگران را رهبری کند؛ بلکه برخی از افراد فقط به‌دلیل ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری (فرهمند یا کاریزما) قادر به رهبری می‌گردند؛ البته رهبری رسمی و فرهمند قابل ادغام‌شدن هستند.
شکل (2) رهبری کاریزماتیک
در جدول 1 این دو نوع رهبری با یکدیگر مقایسه می‌گردند.
جدول (1) مقایسه‌ی دو نوع رهبری رسمی و کاریزماتیک
حالت سازگاری پیروان رهبران رسمی رهبران کاریزماتیک
- به شغل منتصب می‌شوند.
- احترام به شغل سازمانی.
- در فرهنگ وظیفه‌مدار، قدرت شغلی مشروعیت دارد.
- دراختیار داشتن منابع برای مجبور‌کردن یا پاداش‌دادن.
- ترس، در فرهنگ قدرت‌مدار، ابزار مدیریت زور یا پاداش است. - می‌تواند دانش و مهارت ابراز نماید.
- منشأ قدرت در فرهنگ توفیق‌مدار، تخصص است.
- دارای قدرت کاریزماتیک که ویژگی‌های شخصی و اعتمادبه‌نفس، سمبل آن است.
- در فرهنگ حمایت‌مدار، مبنای قدرت شرایط غیررسمی است.
مدیران عالی در سازمان‌ها معمولاً با اهداف ایدئولوژیک اقتصادی و دستوری سروکار داشته و می‌توان آنها را در سه بخش ذیل ملاحظه کرد:
مدیران رده‌پایین: برای حل مسائل داخلی، درگیر‌شدن با تصمیمات کوتاه‌مدت.
مدیران رده‌های میانی: معمولاً تصمیمات اخذ‌شده توسط آنها برای اهداف میان‌مدت است.
مدیران عالی: که تصمیماتی در رابطه با آرمان‌ها و اهداف کلی و کلان در درازمدت، اخذ می‌کنند.
رهبری رسمی و رهبری فرهمند از یکدیگر متفاوت‌اند؛ اگر‌چه می‌توانند در یک فرد جمع باشند. رهبران فرهمند، معمولاً کسانی هستند که خصوصیات آنها منافع پیروانشان را پوشش می‌دهد. رهبران رسمی، در مقایسه با رهبران فرهمند، بیشتر مایل‌اند تا در مرکز مجموعه‌ی خود قرار گیرند. معمولاً مدیران ارشدِ قادر به اصلاحات و تغییرات و حتی مدیریت پایین، قادر به ارائه‌ی پاداش یا تنبیه هستند.
شکل (3) رده‌بندی سازمانی مدیران
رهبران با اَعمال خود، در طراحی و پیاده‌کردن سیاست‌ها و استانداردها به زیر‌مجموعه‌ی خود، در متحد‌کردن ّآنها، و در تحرکات آنها نقش ایفا می‌کنند. مدیران عالی، درگیر روابط خارجی و تحصیل منابع هستند. می‌توان رفتار رهبران را در یک جمله به شرح زیر توصیف کرد:
میزان تأکید آنها بر زیر‌مجموعه یا بر وظیفه یا بر هر دوی آنها.
اولویت سبک، در سازمان‌های مختلف و در فرهنگ هر کشوری متفاوت است.
می‌توان دیدگاه‌های فرهنگ سازمانی و رهبری و تقابل آنها را به‌شرح جدول 2 مورد بحث قرار داد:
جدول (2) فرهنگ سازمانی در رهبری
مفروضات فرهنگ وظیفه‌مدار مفروضات فرهنگ توفیق‌مدار
رهبر خوب کسی است که:
غیر شخصی و بدون اشتباه باشد و از به‌کار بردن قدرت خود در راه کسب نتایج مورد نظر خودش استفاده نکند. او از زیردستان باید بخواهد که فقط بر اساس سیستم رسمی کار کنند. رهبر خوب کسی است که:
انسان‌گرا و در مسائل مربوط به کارش تأثیرگذار باشد. او از قدرت خود در جهت تحصیل منابع لازم برای انجام کار استفاده می‌کند.
مفروضات فرهنگ قدرت‌مدار مفروضات فرهنگ حمایت‌مدار
رهبر خوب کسی است که:
قوی، قاطع، ثابت‌قدم اما منصف باشد. او نسبت به زیر‌مجموعه‌ی خود وظیفه‌شناس، حمایت‌گر و سخاوتمند است و به وفاداری زیردست، اهمیت می‌دهد. رهبر خوب کسی است که:
علاقه‌مند و پاسخگو به نیازهای افراد و ارزش آنها باشد.
او از موقعیت خود برای ایجاد رضایت، برانگیختن فرصت‌های کاری برای کارکنان استفاده می‌کند.
4- فرهنگ و توسعه (بالندگی) سازمانی
بالندگی چیست؟
رسیدن و دستیابی به مرحله‌ای پیشرفته‌تر و تکامل‌یافته‌تر.
برای رسیدن و دستیابی به توسعه و بالندگی بایستی گام‌هایی به‌شرح زیر برداشته شود:
1- شروع اقدامات لازم برای دستیابی به توسعه و بالندگی؛
2- گسترش فرآیند کاهش‌دادن فاصله بین توانایی اولیه و توانایی مورد انتظار؛
3- تعیین استاندارد برای اینکه مشخص شود که آیا به توسعه دست یافته‌ایم یا خیر.
باورها و اعتقادات در مورد اینکه یک سازمان ایده‌آل چه مشخصاتی دارد مسلماً نحوه‌ی توسعه‌ی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. توسعه‌ی سازمانی شامل رویه‌هایی است که به‌طور آگاهانه به‌کار گرفته می‌شوند و درنتیجه اثر‌بخشی کلی سازمان ارتقا پیدا می‌کند و نیز ظرفیت ایجاد تغییرات آینده افزایش پیدا می‌کند. در راه توسعه سازمان دو هدف بایستی دنبال شود:
1- بهبود در اثر‌بخشی کلی و نه فقط اثر‌بخشی یک ناحیه‌ی وظیفه‌ای؛
2- ظرفیت ایجاد تغییرات آینده (یعنی توسعه پس از بهبود مقدماتی متوقف نمی‌شود).
به‌طور کلی توسعه‌ی سازمانی را می‌توان در رویه‌های آگاهانه‌ای خلاصه کرد که از طریق این رویه‌ها اثر‌بخشی کلی سازمان که قسمتی مهم از بهره‌وری آن است ارتقا یافته و ظرفیت ایجاد تغییر برای آینده توسعه می‌یابد. در حقیقت توسعه‌ی سازمانی در جهت برطرف‌کردن ضعف‌های شناخته‌شده‌ی سازمان و تلاشی برای دستیابی به شرایط ایده‌آل و از پیش تعیین‌شده، در راستای آینده‌ای درخشان می‌باشد. در هر دو مورد اشاره‌شده این فرهنگ سازمانی است که تصمیمات اتخاذشده در ارتباط با اهداف و وسایل، توسعه‌ی سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اکثریت علمای رفتار سازمانی، عنوان توسعه‌ی سازمانی را فقط برای فلسفه و روش‌هایی که به‌طور قاطع و روشن در ارتباط با فرهنگ‌های موفقیت و فرهنگ‌های حمایتی است، به‌کار می‌برند. تغییرات انجام‌شده در این راستا را که با استفاده از رویکرد فرهنگ قدرت‌مدار انجام می‌شود، ”تکنیک‌های قدرت یا مقتدرانه“ می‌نامند و تغییرات مربوط به فرهنگ وظیفه‌مدار را تحت نام ”تجربی یا منطقی “به‌کار می‌برند. جدول 3، روش‌های توسعه‌ی سازمانی را بیان می‌کند.
جدول (3) روش‌های توسعه‌ی سازمانی (اقداماتی که منجر به توسعه می‌شود)
1. تشخیص شرایط شروع بر مبنای طراحی، تکنولوژی، مهارت‌ها، اطلاعات
2. تعیین هدف و فرآیندهایی که باید تغییر کنند.
موارد تغییر
رویکردها طراحی، تکنولوژی و غیره مهارت‌ها اطلاعات
فرآیندهای تغییر:
(الف) رویکرد وظیفه‌مدارانه پژوهش عملیاتی آموزش‌های متعارف تجزیه و تحلیل سیستم
(ب) رویکرد توفیق‌مدارانه تقسیم کار، هماهنگی وظایف، طراحی شغل تغییر رفتار برنامه‌ریزی بازخورد تحقیقات میدانی مدیریت بر مبنای هدف
(پ) رویکرد قدرت‌مدارانه تغییر ساختار سازمانی و جایگزین‌سازی افراد کلیدی مشاوره و نظارت آموزشی تفسیر مجدد سابقه‌ی تاریخی، نظر‌سنجی
(ت) رویکرد حمایت‌مدارانه مشاوره در وظایف و غنی‌سازی مشاغل تیم‌سازی و کارگاه‌های روابط بین فردی آموزشی، به‌طور نمونه: تجزیه و تحلیل فراورده‌ای طرح‌ریزی مسیر شغلی مشاوره
(ث) رویکرد ترکیبی ترکیبی از اقدامات فوق ترکیبی از اقدامات فوق ترکیبی از اقدامات فوق
3. اجرای فرآیندهای توافق‌شده و ارزیابی نتایج
طیف توسعه‌ی سازمانی بسیار گسترده است. این طیف نه تنها افراد بلکه گروه‌های مسئول و دست‌اندرکار فرآیند را نیز شامل می‌شود. به‌دلیل آنکه اثر‌بخشی و ظرفیت کل سازمان، تلاش و کار همه‌جانبه‌ی تمام نواحی وظیفه‌ای را می‌طلبد، برنامه‌ی زمان‌بندی شده‌ی توسعه‌ی سازمانی معمولاً دارای روندی متعارف و معمولی است. در بحث مربوط به شرایط اولیه‌ی طرح، نقش‌ها، تکنولوژی، روابط، مهارت‌ها و اطلاعات که قبلاً طی جدولی بیان گردید، مواردی مشکل‌آفرین وجود خواهند داشت. برای حل آن بایستی اهداف مشخص گردد. فرآیندهای مناسب با آن، مورد موافقت و تأیید قرار گرفته و اجرا شوند. پس از اجرا به نتایجی دست خواهیم یافت که این نتایج بایستی به‌دقت با نتایج از پیش تعیین‌شده و مورد انتظار، مورد بررسی قرار گرفته، انحرافات، کاستی‌ها و مغایرت‌ها مشخص و ارزیابی شوند. طبیعی است که برای هر یک از این مراحل بایستی از تکنیک‌های متناسب با آن مرحله استفاده شود.
5- رفتار سازمانی و انضباط
شکل (4) رفتار سازمانی
افراد در سازمان‌های امروزی با توجه به ارزش‌هایی مثل نظم، کارایی، اثر‌بخشی، میزان همکاری و نوآوری، ارزش‌گذاری می‌گردند؛ این ارزش‌ها اغلب متأثر از عناصر فرهنگی هستند؛ عناصری همانند قدرت، اجتناب از عدم اطمینان، فردگرایی و غیره. انواع خرده فرهنگ‌ها نیز در این راستا می‌توانند مؤثر باشند؛ این خرده فرهنگ‌های مرتبط عبارت‌اند از:
• فرهنگ وظیفه‌مدار؛
• فرهنگ قدرت‌مدار؛
• فرهنگ توفیق‌مدار؛
• فرهنگ حمایت‌مدار.
سه نوع تغییر سازمانی می‌توانند مورد بحث و مُداقه قرار گیرند؛ این تغییرات می‌توانند:
1- تغییراتی کارساز باشند که افراط و تفریط‌ها، کاستی‌ها و زیاده‌روی‌ها را اصلاح می‌کنند؛
2- می‌توانند تغییراتی تکاملی باشند که فرهنگی مناسب را به‌تدریج جایگزین فرهنگی دیگر که کارساز نیست، بکنند؛
3- تغییراتی انقلابی باشند که فرهنگ موجود را به‌طور ناگهانی و به‌صورتی انقلابی با به‌کاربردن انقلابی دیگر از بین می‌برند. حتی خود افرادی که مطالعه در رفتار سازمانی دارند، خودشان متأثر از فرهنگ می‌شوند.
در بسیاری از کشورها، رفتار سازمانی، بخش شناخته‌شده‌ی آموزش در نهادهای علمی (دانشگاهی) به‌شمار می‌رود. محققان رفتار انسانی، برای وجود فرهنگ، شواهدی را ارائه کرده‌اند. اما این شواهد در زمینه‌ی ارتباط اخلاقیات شخصی با فرهنگ‌ها کامل نیستند. افرادی که دارای اعتقادات، نگرش‌ها و ارزش‌های مشترک هستند، به‌طور جمعی یک فرهنگ را پدید می‌آورند. بدون وجود گروه، فرهنگی نمی‌تواند وجود داشته باشد؛ زیرا که طبق تعریف، فرهنگ، بین افراد، مشترک است. اما نه کلیه‌ی گروه‌های سازمانی مشترک هستند و نه کلیه‌ی سازمان‌های یک جامعه‌ی خاص در فرهنگ اجتماعی، مشترک می‌باشند. بنابراین هم تنوع فرهنگی و هم فرهنگ‌های مشترک می‌توانند وجود داشته باشند.
یک فرهنگ واحد، شبیه به یک بازی کسل‌کننده است که یک طرف آن همیشه برنده باشد. توازن وتنش در چنین فرهنگی با هم وجود دارند. فرهنگی که در آن مسائل اخلاقی به کل سازمان سرایت می‌کند، برای تأمین منافع شرکت الزامی است. بنابراین، بسیاری از شرکت‌ها امروزه ”کدهای عملیاتی“ تعریف می‌کنند تا نشان دهند چه رفتاری را از کارکنان خود انتظار دارند و چگونه مسئولیت اجتماعی، نسبت به مشتریان و جامعه را می‌پذیرند.
در هیچ‌یک از سازمان‌های موجود، هیچ تَجانُس اجتناب‌ناپذیری بین منافع شخصی کارکنان و ندای وجدان آنها، آموزش‌های مدیران ارشد، هدف‌های رهبران سازمان، منافع مشتریان سازمان یا ارباب رجوع و منافع جامعه در حد گسترده، وجود ندارد.
اخلاق در ارتباط با حکومت هم، مانند سازمان، قابل مطالعه است. این موضوع به سؤالاتی درباره‌ی حقوق بشر، مانند آزادی بیان، پاسخ می‌دهد. فرهنگ‌های دارای فاصله‌ی قدرت، بعضی‌اوقات به‌واسطه‌ی ممنوعیت آزادی بیان مخالفان، خود را حفظ می‌کنند.
سازمان ملل متحد اعلامیه‌ی حقوق بشر را تصویب نمود و قرار شد همه‌ی امضا کنندگان نسبت به اجرای آن متعهد باشند. اما نقض این قوانین امری عادی تلقی می‌شود. در این موارد مسائل سیاسی و اقتصادی مطرح هستند.
هر کسی در جهان از رفتار و نظارت‌های دولت‌ها متأثر می‌گردد. حکومت‌ها قابل تغییرند. در آخرین دهه‌های قرن بیستم شاهد فروپاشی تعدادی از رژیم‌های اروپای شرقی، رشد اقتصادی بسیاری از ملل و آغاز شناخت این موضوع بودیم که کره‌ی زمین در معرض خطر نابودی است، مگر آنکه همه‌ی جهانیان دست اتحاد به یکدیگر دهند. بدون یکسری ارزش‌های مشترک، این همکاری به‌وجود نخواهد آمد.
